Grip op Onzekerheid: Hoe u met Scenarioanalyse de Financiële Impact van een Crisis In Kaart Brengt

In mijn praktijk bij Succesmanagement.nl krijg ik van veel bestuurders en managers de vraag: “Wat betekent deze crisis nu concreet voor de financiën van mijn organisatie en hoe kan ik daar grip op krijgen?” Als expert in risicomanagement moet ik erkennen dat traditionele risicoanalyse hier beperkt van waarde is. Dat instrument is ontworpen om ons te waarschuwen voor potentiële gebeurtenissen. Nu de crisis een feit is en de risico’s op omzetdaling of hogere kosten gematerialiseerd zijn, is de kans 100% geworden.

De focus verschuift nu van risico-identificatie naar het managen van onzekerheid. De kernvraag is: “Hoe loodsen we onze organisatie hier doorheen?” Hier biedt scenarioanalyse een krachtig houvast. Het is een methode om gestructureerd na te denken over mogelijke toekomsten en uw strategie daarop af te stemmen, in plaats van te worden overvallen door de gebeurtenissen.

De Drie Financiële Impactgebieden

Om de analyse te structureren, zien we in de praktijk dat de financiële gevolgen van een crisis zich vrijwel altijd in drie categorieën laten onderverdelen. Door vanuit deze invalshoeken te brainstormen, krijgt u een compleet beeld van de relevante ontwikkelingen voor uw organisatie.

1. Lagere Inkomsten: Dit is vaak de meest directe impact. Denk aan een scherpe daling van de omzet, minder huuropbrengsten, dalende dividenduitkeringen of, voor overheden, tegenvallende belastinginkomsten.

2. Hogere Uitgaven: Tegelijkertijd ontstaan er nieuwe, vaak onvoorziene kostenposten. Dit kan variëren van investeringen om de werkplek veilig te maken en extra IT-kosten voor thuiswerken tot extra dienstverlening voor klanten die betalingsregelingen nodig hebben. Voor gemeenten zien we bijvoorbeeld extra kosten voor het uitvoeren van landelijke steunmaatregelen.

3. Afname van Vermogen: De economische teruggang heeft direct effect op de waarde van uw bezittingen. Zowel materiële activa (zoals vastgoed en grond) als immateriële activa (zoals aandelen en goodwill) kunnen in waarde dalen. Deze afwaardering heeft een directe impact op uw balans en solvabiliteit.

Een Praktisch Model: Drie Scenario’s in de Tijd

Om de daadwerkelijke financiële impact van deze gebeurtenissen te kwantificeren, werken we met scenario’s die gekoppeld zijn aan de duur van de ontwrichtende situatie. Een effectief model is om te werken met periodes van drie maanden.

We onderscheiden drie scenario’s: een optimistisch (kortdurend), een realistisch (middellang) en een pessimistisch (langdurend) scenario.

Scenario 1: Impact over een periode van 3 maanden (maart – mei).

Scenario 2: Impact over een periode van 6 maanden (maart – augustus).

Scenario 3: Impact over een periode van 9 maanden (maart – november).

Met de onderstaande tabel kunt u de financiële gevolgen per geïdentificeerde gebeurtenis en per scenario helder in kaart brengen.

| Soort gebeurtenis | Concrete Gebeurtenis | Omschrijving | Scenario 1 (3 mnd) | Scenario 2 (6 mnd) | Scenario 3 (9 mnd) | Onderbouwing |

| Lagere inkomsten | Voorbeeld (Vastgoedbedrijf): Lagere inkomsten uit verhuur | Huurders kunnen door de crisis de huur niet volledig opbrengen. | € 150.000 | € 300.000 | € 450.000 | Huurders betalen gedurende de crisis slechts 50% van de huur. De maandelijkse huursom bedraagt € 100.000. De derving is € 50.000 per maand. |

| Hogere uitgaven | Voorbeeld (Gemeente): Extra uitvoeringskosten TOZO-regeling | De gemeente is uitvoerder van de regeling, wat leidt tot extra personele inzet en mogelijke uitvoeringsfouten die niet volledig door het Rijk worden vergoed. | € 100.000 | € 200.000 | € 300.000 | Er worden 5 fte ingezet (€ 80.000 per fte op jaarbasis). Kosten voor 3 maanden: (0,25 jr x € 80.000) x 5 fte = € 100.000. Dit bedrag verdubbelt en verdrievoudigt in scenario 2 en 3. |

Door de totalen per kolom op te tellen, krijgt u een helder beeld van de totale financiële impact per scenario. Dit cijfermatige inzicht is de basis voor uw strategische keuzes om de continuïteit van uw organisatie veilig te stellen.

Van Inzicht naar Actie: De Noodzaak van Snelheid

Het hebben van inzicht is de eerste, cruciale stap. De volgende is snelheid. Wat ik in de praktijk zie, is dat organisaties vaak de wendbaarheid van een mammoettanker hebben. Het aanpassen van contracten, het stopzetten van projecten of het verlagen van het kostenniveau kost aanzienlijk meer tijd dan men vaak denkt.

Wachten en hopen dat de situatie snel verbetert, is de meest riskante struisvogelstrategie die u kunt toepassen. Confronteer uzelf en uw team daarom juist met het worst-case scenario. Denk na over de maatregelen die u dan zou moeten nemen en neem nu al de beslissingen die voorbereiden op die realiteit.

En als de maatregelen worden versoepeld? Een scenarioanalyse is geen statisch document. Zodra er meer duidelijkheid komt, voert u een actualisatie uit op basis van voortschrijdend inzicht. Dit stelt u in staat om uw keuzes en strategie tijdig en gefundeerd bij te sturen.

Over de auteur:

Drs. Geert Haisma is de drijvende kracht achter Succesmanagement. Tijdens zijn jarenlange werk als bestuurskundige zag hij hoe een integrale kijk op doelen, processen en risico’s leidt tot meer succes. Daarom ontwikkelt hij vooruitstrevende instrumenten die organisaties helpen om effectiever te worden met behulp van data, moderne ICT en AI.