Hoeveel Financiële Buffer Heeft Uw Bedrijf Nodig? Een Expert-Analyse

In mijn 25 jaar als bestuurskundige en adviseur heb ik mij gespecialiseerd in het begrip weerstandsvermogen: de relatie tussen de risico’s die een organisatie loopt en haar capaciteit om de financiële klappen op te vangen. Sinds de coronacrisis is de vraag “hoeveel buffer heb ik nodig om te overleven?” urgenter dan ooit. Met een voorspelde toename van faillissementen is dit geen theoretische exercitie meer, maar een bittere realiteit voor veel ondernemers.

De cruciale vraag die elke ondernemer zich moet stellen is: hoeveel buffer had of moet mijn organisatie aanhouden om een crisis het hoofd te bieden?

De Balans Tussen Risico en Weerstandscapaciteit

De kern van financieel overleven ligt in de balans tussen uw risicoprofiel en uw weerstandscapaciteit.

Risicoprofiel: Dit omvat alle potentiële bedreigingen die uw bedrijfsvoering kunnen raken.

Weerstandscapaciteit: Dit is het totale vermogen dat u kunt aanwenden om deze risico’s op te vangen. Denk aan reserves, bezittingen en alles wat liquide gemaakt kan worden om in tijden van nood de rekeningen te betalen.

Het uitgangspunt is dat de ‘benodigde weerstandscapaciteit’ en de ‘beschikbare weerstandscapaciteit’ met elkaar in evenwicht zijn. Essentieel hierbij is de vraag van welk scenario u uitgaat bij het bepalen van uw risico’s.

Risicoanalyse voor Bedrijven in Crisistijd

Voor veel bedrijven is het maximale risico tijdens een crisis dat de omzet volledig opdroogt, terwijl vaste lasten zoals huur, energie en personeelskosten doorlopen. Om te overleven, heeft een organisatie dus voldoende middelen nodig om deze kosten voor een bepaalde periode te dekken. Dit kan door een buffer aan te houden of door liquiditeit vrij te spelen, bijvoorbeeld met een extra hypotheek op de overwaarde van een bedrijfspand.

Werken met Scenario’s

Hoe groot de buffer moet zijn, hangt af van de duur van de crisis. In mijn adviespraktijk werk ik met ondernemers om dit concreet te maken door verschillende scenario’s uit te werken. Net als het CBS kun je bijvoorbeeld kijken naar een periode van 3, 6 of 12 maanden. Tegenover het verwachte verlies moet u ook een prognose maken van de termijn waarbinnen u dit verlies weer kunt terugverdienen.

Een Praktijkvoorbeeld: De Kapperszaak

Laat ik dit illustreren met een veelvoorkomend praktijkvoorbeeld dat ik met ondernemers doorreken.

Situatie: Een kapperszaak met vijf personeelsleden moet drie maanden sluiten.

Maandelijkse kosten: € 25.000 (salarissen, huur, inkomen eigenaar, overige kosten).

Overheidssteun: € 12.000 per maand (90% van de loonsom) en een eenmalige tegemoetkoming van € 4.000.

Berekening van het verlies:

Scenario 1: 3 maanden sluiting

Totale kosten: 3 x € 25.000 = € 75.000

Totale loonsteun: 3 x € 12.000 = € 36.000

Netto verlies: € 75.000 – € 36.000 – € 4.000 = € 35.000

Scenario 2: 6 maanden sluiting

Het verlies loopt op naar € 74.000.

Scenario 3: 12 maanden sluiting

Het verlies stijgt naar € 152.000.

Strategische Keuzes op Basis van Inzicht

Op basis van deze scenario’s staat de ondernemer voor een cruciale keuze. Bij een sluiting van zes maanden heeft deze kapper een liquide buffer van € 74.000 nodig om daarna weer verder te kunnen. Hij kan de prognose maken dat hij dit verlies in de komende vijf jaar, zonder nieuwe tegenslagen, weer kan goedmaken en zijn buffer kan aanvullen.

Als het scenario van een jaar sluiting reëel lijkt, kan de strategische keuze zijn om te stoppen of een faillissement aan te vragen. Dit kan de schade beperken en biedt de mogelijkheid om na de crisis een nieuwe start te maken. Mijn advies hierbij is altijd om de juridische structuur mee te wegen; een BV-structuur kan een persoonlijk faillissement voorkomen.

Meer dan Alleen Cijfers

Een gedegen analyse gaat verder dan alleen de cijfers. Als adviseur kijk ik samen met de ondernemer ook naar kwalitatieve factoren die de weerbaarheid bepalen:

• Hoeveel waarde zit er nog in de inventaris?
• Hoe sterk is de relatie met de klantenkring?
• Hoe flexibel is de organisatie om in een afgeslankte vorm weer op te starten?

Het denken in scenario’s en het maken van heldere prognoses helpen om grip te krijgen en gefundeerde keuzes te maken.

De Realiteit van Financiering in Crisistijd

Een belangrijk struikelblok is de toegang tot financiering. In mijn ervaring kijken banken in onzekere tijden vaak te rigide naar omzet en zijn ze weinig flexibel, zelfs als er voldoende zekerheden (zoals overwaarde op vastgoed) zijn. Dit werkt averechts. Gelukkig ontstaan er meer alternatieve financieringsvormen. Veel ondernemers zouden geholpen zijn als ze op basis van hun zekerheden een overbruggingsfinanciering konden krijgen om enkele zware maanden door te komen.

Het proactief doorrekenen van scenario’s is geen glazen bol, maar een krachtig instrument. Het vervangt onzekerheid door inzicht en stelt u in staat om de regie te behouden, zelfs in de meest uitdagende tijden.

Over de auteur:

Drs. Geert Haisma is de drijvende kracht achter Succesmanagement. Tijdens zijn jarenlange werk als bestuurskundige zag hij hoe een integrale kijk op doelen, processen en risico’s leidt tot meer succes. Daarom ontwikkelt hij vooruitstrevende instrumenten die organisaties helpen om effectiever te worden met behulp van data, moderne ICT en AI.