Van ‘moetje’ naar motor: Hoe je risicomanagement integreert in je strategie
In mijn praktijk bij Succesmanagement.nl zie ik vaak een worsteling: hoe krijgen we risicomanagement op de agenda van het management? Het wordt gezien als een noodzakelijk kwaad, een compliance-oefening. Tegelijkertijd is iedereen druk met performance management om de organisatiedoelen te behalen. De oplossing die ik adviseer is verrassend effectief: stop met ze als twee aparte werelden te zien.
Door risicomanagement te integreren in performance management, creëer je niet alleen een robuuster managementsysteem, maar transformeer je risicobeheersing tot een positieve, strategische activiteit. In deze blog laat ik zien hoe deze aanpak tot betere resultaten en meer aandacht van het management leidt.
De essentie van succesvol performance management
Performance management is in de kern gericht op het realiseren van de strategie. In mijn begeleidingstrajecten gebruik ik vaak een raamwerk dat focust op Key Succes Factoren (KSF’s): de elementen die absoluut cruciaal zijn voor het behalen van de strategische doelstellingen. Waar een organisatie nog zwak scoort op een KSF, starten we gerichte initiatieven om dit te verbeteren.
De voortgang monitoren we vervolgens met Key Performance Indicatoren (KPI’s). Deze dashboards en cijfers zijn echter geen doel op zich. Ik zie het te vaak misgaan: als performance management wordt ingezet als een afrekeninstrument, ontstaat er een ongewenste cultuur. Medewerkers richten hun energie dan op het ‘groen’ krijgen van de cijfers, in plaats van op het daadwerkelijk verbeteren van de onderliggende processen. De schuld wordt afgeschoven en men is meer bezig met indekken dan met leren.
Succesvol performance management creëert juist een cultuur waarin een team samen wil winnen. De KPI’s zijn dan de scores op het scorebord die aangeven of we op koers liggen. Fouten en mindere resultaten worden niet bestraft, maar gezien als leermomenten die we gestructureerd analyseren om het de volgende keer beter te doen. Het is een mentaliteit gericht op het behalen van de doelen, simpelweg omdat het motiverend is om te winnen.
Hoe risicomanagement hier naadloos op aansluit
En wat heeft risicomanagement hiermee te maken? In veel organisaties is dit nog een geïsoleerde activiteit, vaak gedreven door compliance. De risicomanager wordt ervaren als de spreekwoordelijke “boeman” die periodiek slecht nieuws komt brengen over alles wat er mis kan gaan. Het management is liever bezig met de business en het scoren van doelpunten, en ervaart de risicomanager als iemand die continu op de rem trapt.
Wat hierbij vaak over het hoofd wordt gezien, is dat juist die risico’s de grootste spelbrekers kunnen zijn bij het behalen van de doelen. Een risico als een pandemie werd door velen niet serieus genomen, met desastreuze gevolgen toen het zich voordeed. Denk aan de strategische keuzes van grote bedrijven. Een organisatie als Booking.com keerde in het verleden haar volledige jaarwinst van € 5 miljard uit aan dividend, waardoor er geen buffers waren voor serieuze tegenvallers. Dit in tegenstelling tot bedrijven als Apple of Google, die bewust enorme reserves aanhouden.
Het is dus essentieel om stil te staan bij het effect van risico’s op organisatiedoelstellingen. We leven in een steeds sneller veranderende wereld met sterke onderlinge afhankelijkheden. Dit maakt het noodzakelijk om risico’s gestructureerd te analyseren en, waar nodig, te mitigeren. Alles met maar één doel: het succesvol realiseren van de organisatiestrategie.
Succesmanagement: De geïntegreerde aanpak
De echte doorbraak ontstaat wanneer we risico’s direct koppelen aan de doelstellingen. Door inzichtelijk te maken welke concrete invloed een risico heeft op het behalen van een doel, wordt risicomanagement ineens strategisch relevant. Het wordt onderdeel van het ondernemingsspel.
Als risicomanagement integraal met Succesmanagement wordt opgepakt, verwordt het tot een krachtig stuurinstrument. De kernvragen voor het management worden dan:
- Welke activiteiten moeten we stimuleren om onze doelen te halen?
- Welke risico’s moeten we beheersen om te voorkomen dat die doelen in gevaar komen?
Vanuit deze insteek gaat risicomanagement leven. Het is niet langer een separate activiteit die ergens in de organisatie wordt uitgevoerd, maar een essentieel onderdeel van de strategische dialoog. Het helpt organisaties om niet alleen vandaag, maar ook op de lange termijn succesvol te blijven.
Over de auteur:
Drs. Geert Haisma is de drijvende kracht achter Succesmanagement. Tijdens zijn jarenlange werk als bestuurskundige zag hij hoe een integrale kijk op doelen, processen en risico’s leidt tot meer succes. Daarom ontwikkelt hij vooruitstrevende instrumenten die organisaties helpen om effectiever te worden met behulp van data, moderne ICT en AI.