De Toeslagenaffaire: Een Les in Risicomanagement en Leiderschap
De roep om risicogestuurd werken binnen de overheid wordt steeds luider. In theorie een uitstekende ontwikkeling, maar wat is de waarde van risicomanagement als we cruciale signalen negeren en bekende risico’s niet adresseren? Als adviseur op het gebied van bestuur en management was het pijnlijk om de verhoren rond de Toeslagenaffaire te volgen. Het legde een patroon bloot waarbij het signaleren van een risico hooguit leidt tot ‘buikpijn’ bij het management, maar zelden tot het nemen van daadwerkelijke verantwoordelijkheid.
De Kloof Tussen Systeem en Realiteit
Recent sprak ik een belastingambtenaar over de immense druk op ondernemers in sectoren die hard geraakt werden door de crisis. Ik schetste de stress die het veroorzaakt als je, buiten je eigen schuld om, je vermogen ziet verdampen. Zijn reactie was tekenend: “Ach, een goede ondernemer weet altijd wel iets te verdienen.”
Dit soort opmerkingen illustreert een zorgwekkende afstand tot de realiteit van de burger. Als bestuurskundige, opgeleid om de kwaliteit van overheidshandelen te verbeteren, baart deze kloof mij grote zorgen. De verhoren, waarin ambtenaren hun eigen handelen vergoeilijkten, bevestigden dit beeld. Ik weet dat talloze welwillende en capabele ambtenaren hier evenveel frustratie over voelen. De vraag is: hoe doorbreken we dit patroon?
De Herhaling van Fouten
De conclusie van het onderzoeksrapport zal ongetwijfeld aanbevelen dat er ‘meer aan risicomanagement’ moet worden gedaan. Dit doet me denken aan een bijeenkomst van het Nationaal Netwerk Risicomanagement jaren geleden. Pieter van Vollenhoven vertelde daar hoe hij door een minister werd gevraagd een treinongeluk te onderzoeken. Zijn antwoord was scherp: “Dat heeft geen zin. De Raad voor Veiligheid heeft al zes vergelijkbare ongelukken onderzocht en iedere keer dezelfde aanbeveling gegeven. Wat voor nut heeft het om dat voor een zevende keer op te schrijven? Minister, het wordt tijd dat u onze aanbevelingen eens gaat uitvoeren.”
De Toeslagenaffaire is een pijnlijk voorbeeld van hetzelfde mechanisme. Vanuit een professioneel perspectief op risicomanagement zie ik twee fundamentele fouten:
1. Het negeren van signalen, waardoor het risicobewustzijn onvoldoende ontwikkeld is.
2. Het uitblijven van actie, ondanks de wetenschap dat er een groot risico bestaat.
Analyse van de Kernproblemen
1. Het Belang van Luisteren
Minister Hoekstra erkende tijdens de verhoren dat er onvoldoende is geluisterd naar de betrokkenen. Dit is de kern. Effectief risicomanagement begint niet met systemen, maar met een cultuur waarin signalen van de werkvloer en van buitenaf serieus worden genomen. Luisteren is een indicator van de positieve intentie om problemen daadwerkelijk op te lossen. Dit stond in schril contrast met de vele getuigen die zich cruciale details ‘niet meer konden herinneren’, wat eerder getuigt van het schoonvegen van het eigen straatje dan van het nemen van verantwoordelijkheid.
2. De Grens van Risicomanagement
Wanneer een risico bekend is en zich zelfs al heeft gemanifesteerd, maar er desondanks wordt gekozen om het te negeren of te bagatelliseren, overschrijden we de grenzen van risicomanagement. Dan spreken we over falend management en een gebrek aan professionele competentie. In dergelijke gevallen is het risicomanagementsysteem zelf niet het probleem, maar de organisatiecultuur en het leiderschap. Het is een bekend risico dat in deze affaire waarschijnlijk een hoge ambtenaar wordt geslachtofferd, waarna de ‘carrousel’ van topambtenaren (ABD) een tandje verder draait en we overgaan tot de orde van de dag. Ook dat is een risico dat al lang wordt gesignaleerd, maar waar niets aan wordt gedaan.
Twee Essentiële Lessen voor Elke Organisatie
De Toeslagenaffaire biedt harde, maar waardevolle lessen die verder reiken dan de overheid alleen. In mijn praktijk zie ik vergelijkbare patronen in veel organisaties.
Les 1: Sta altijd open voor signalen en neem ze serieus. Risicomanagement is het vroegtijdig oppikken van signalen zodat je kunt ingrijpen voordat problemen escaleren. Niet elk signaal duidt op een groot risico, maar wanneer een signaal zich herhaalt of gepaard gaat met diepe emotie, is het een absolute noodzaak om te luisteren en te onderzoeken.
Les 2: Risicomanagement is geen vervanging voor competent leiderschap. Een advies om ‘meer aan risicomanagement te doen’ is zinloos als de managementcultuur disfunctioneel is. Instrumenten en processen kunnen falend leiderschap of een cultuur van onverschilligheid nooit compenseren.
Uiteindelijk is de effectiviteit van risicomanagement niet afhankelijk van de systemen die je implementeert, maar van de moed en de competentie van de mensen die ermee moeten werken.
Over de auteur:
Drs. Geert Haisma is de drijvende kracht achter Succesmanagement. Tijdens zijn jarenlange werk als bestuurskundige zag hij hoe een integrale kijk op doelen, processen en risico’s leidt tot meer succes. Daarom ontwikkelt hij vooruitstrevende instrumenten die organisaties helpen om effectiever te worden met behulp van data, moderne ICT en AI.