De Evolutie van Risicomanagement: Van Solidariteit tot Wendbaarheid

Door de eeuwen heen is de wereld drastisch veranderd, en daarmee ook de risico’s waar organisaties mee te maken krijgen. In mijn werk als bestuurskundige en adviseur zie ik dat de manier waarop we met risico’s omgaan, direct meebeweegt met deze ontwikkelingen. Het begrijpen van deze evolutie is cruciaal om de uitdagingen van vandaag het hoofd te kunnen bieden. Laten we de vier belangrijkste fases van risicomanagement in vogelvlucht bekijken.

Fase 1: Oudheid – 1600 | Solidaire Wederkerigheid

In de vroege agrarische samenleving en de tijd van de gilden, die ontstonden in het Romeinse Rijk, was risicomanagement gebaseerd op een praktisch principe: solidaire wederkerigheid. De ondersteuning was in natura. Was een boer ziek tijdens de oogsttijd? Dan hielpen zijn collega’s om de oogst binnen te halen. Was een werktuig kapot? Dan leende men er een van een buurman. Men hielp elkaar om de meest directe en levensbedreigende risico’s te beheersen. Dit was een systeem van onderlinge afhankelijkheid en gemeenschapszin.

Fase 2: 1600 – 1940 | De Opkomst van Risicofinanciering

Met de opkomst van de wereldhandel, zoals in de tijd van de VOC, liep men tegen de grenzen van hulp in natura aan. Als een schip met man en muis verging, kon een reder niet zomaar een ander schip lenen; dat was immers maandenlang onderweg en ook benodigd door een andere reder. Dit creëerde de noodzaak voor een nieuwe aanpak: risicofinanciering.

Het idee was simpel maar revolutionair: als iedereen een bedrag in een gezamenlijke pot stopt, kan degene die door een ramp wordt getroffen, een vergoeding uit die pot krijgen om een nieuw schip of huis te kopen. Dit was het startschot voor de professionele verzekeringssector. Een principe dat we vandaag de dag nog steeds zien in moderne vormen, zoals het ‘broodfonds’ dat veel zzp’ers oprichten om het risico op arbeidsongeschiktheid gezamenlijk te dekken.

Fase 3: 1940 – 2000 | De Systematiek van Modern Risicomanagement

De industriële revoluties maakten de wereld complexer en projecten groter. Verzekeren alleen was niet langer voldoende. De eerste grootschalige toepassing van wat we ‘modern risicomanagement’ noemen, vond plaats tijdens de voorbereiding van de invasie in Normandië in 1944. Het succes van deze operatie hing niet af van financiële compensatie achteraf, maar van het proactief beheersen van immense risico’s.

Men moest vooruitdenken over variabelen als het weer, de communicatie tussen geallieerde landen en de gigantische logistieke operatie. Door risico’s systematisch te identificeren en maatregelen te bedenken – zoals het vermijden van gevaren of het verkleinen van de kans en impact – kon men de kans op succes maximaliseren. Vanuit mijn ervaring bij organisaties zie ik dat dit principe nog steeds de kern vormt: ongeveer 90% van de risico’s moet op deze manier gemanaged worden, terwijl slechts 10% (en meestal minder) klassiek verzekerbaar is.

Fase 4: 2000 – Heden | Noodzaak voor Veerkracht en Aanpassingsvermogen

Sinds de eeuwwisseling bevindt onze wereld zich in een nieuwe stroomversnelling, vaak de vierde industriële revolutie genoemd. De digitalisering en technologische vooruitgang brengen veel goeds, maar ook een exponentiële toename in complexiteit en onzekerheid. Wie overziet het geheel nog?

Risico’s zijn hierdoor steeds moeilijker te voorspellen. Denk aan de financiële crisis van 2008, de wereldwijde impact van de coronapandemie, of de langdurige periode van lage rente die weinigen zagen aankomen. De focus verschuift van het beheersen van bekende risico’s naar het omgaan met onverwachte gebeurtenissen zodra ze zich voordoen.

Dit vraagt om organisaties die wendbaar (agile) en veerkrachtig (resilient) zijn. Ze moeten signalen van verandering snel oppikken en daar creatief op reageren. Dit vereist flexibiliteit van medewerkers, maar ook een andere financiële strategie. In plaats van maximaal te financieren, zoals we bij ketens als V&D en HEMA zagen, is het cruciaal om voldoende weerstandsvermogen op te bouwen zodat de organisatie tegen een stootje kan.

Het risicoprofiel van een moderne organisatie ziet er nu vaak als volgt uit:

10% is klassiek verzekerbaar.

70% bestaat uit risico’s die je met methoden kunt managen.

20% bestaat uit onzekerheden waarop je je niet of nauwelijks kunt voorbereiden.

Deze laatste categorie groeit en vormt een enorme uitdaging, zeker voor organisaties waar het ‘gewone’ risicomanagement nog in de kinderschoenen staat. Risicomanagement wordt daardoor steeds meer een noodzaak om te overleven en te bloeien.

Over de auteur:

Drs. Geert Haisma is de drijvende kracht achter Succesmanagement. Tijdens zijn jarenlange werk als bestuurskundige zag hij hoe een integrale kijk op doelen, processen en risico’s leidt tot meer succes. Daarom ontwikkelt hij vooruitstrevende instrumenten die organisaties helpen om effectiever te worden met behulp van data, moderne ICT en AI.