Grip op Gemeentelijke Processen: De Essentiële Stap van Data naar Daden

Waar het bedrijfsleven de afgelopen jaren grote stappen heeft gezet om ‘in control’ te zijn, zie ik in mijn werk dat de publieke sector hierin nog een slag te maken heeft. Hoewel nieuwe regelgeving onvermijdelijk is, zie ik gelukkig dat vooruitstrevende organisaties in het publieke domein nu al zelf de verantwoordelijkheid nemen. Zo begeleidde ik een intensieve strategiesessie met een diverse groep van twintig gemeenten, van groot tot klein.

Een centrale observatie uit deze sessie is dat vrijwel alle gemeenten werken met een gegevensgerichte in plaats van een procesgerichte control. Met procesgerichte aanpak kun je écht vertrouwen op je processen en fundamenteel verklaren waarom je als organisatie in control bent. Maar wat is er nodig om daar te komen? Op basis van de praktijkervaringen deel ik hieronder de belangrijkste lessen.

De ‘Harde Kant’: Een Fundament van Duidelijke Processen

Een procesgerichte aanpak begint met een heldere structuur. In de praktijk lopen gemeenten hierbij tegen een aantal hardnekkige uitdagingen aan.

1. Hoe ziet het proces eruit?

Tijdens de sessie bleek dat er vaak geen duidelijke, gezamenlijke spelregels zijn voor het beschrijven van processen. De beschrijvingen variëren van vijf globale stappen tot wel tweehonderd detailstappen, wat meer wegheeft van een werkinstructie. Er zijn geen gedeelde, gestandaardiseerde procesbeschrijvingen.

De les: Werk gezamenlijk aan eenduidige en goede procesbeschrijvingen die breed in de organisatie (en daarbuiten) gedeeld kunnen worden. Dit is de eerste stap naar voorspelbaarheid en kwaliteit.

2. Wie is eigenaar van het proces?

Een vraag die vaak onbeantwoord blijft. Vermeende eigenaren zien niet altijd de meerwaarde van het standaardiseren van werkzaamheden en het borgen van kwaliteit. Door de waan van de dag maken zij hier simpelweg geen tijd voor vrij.

De les: Benoem voor elk cruciaal proces een duidelijke eigenaar. Investeer vervolgens in de training en ontwikkeling van deze eigenaren, zodat zij hun rol met autoriteit en visie kunnen vervullen.

3. Voor wie doen we het?

Bij het bespreken van het proces rondom afvalstoffenheffing kwam een pijnlijk, maar herkenbaar voorbeeld naar voren. In veel gemeenten werkt de invoering van het gedifferentieerde tarief (Diftar) niet optimaal. Het wordt ervaren als complex en heeft negatieve neveneffecten, zoals zwerfafval. De burger, de eindgebruiker, zit hier vaak niet op te wachten. Die wil op een gemakkelijke manier zijn afval kwijt en daar in één keer voor betalen, in plaats van per vuilniszak of container. Pay-per-use wordt voor kleine bedragen onnodig ingewikkeld en brengt hoge administratieve lasten met zich mee.

De les: Houd altijd de eindgebruiker scherp in beeld. Voor wie leveren we deze dienst en welke waarde voegen we toe?

4. Hoe borgen we continue verbetering?

Een proces is dynamisch en kan altijd beter. Incidenten en klachten zijn geen last, maar waardevolle feedback om het proces te versterken. Om hiervan te kunnen leren, moet het proces wel beschreven zijn en moeten incidenten en klachten structureel worden geregistreerd. Alleen dan kunnen verbeteringen worden doorgesproken én effectief worden gecommuniceerd naar alle betrokkenen.

De aanpak is helder: zorg voor een scherp omschreven proces. Breng vervolgens de belangrijkste risico’s in kaart. Voor risico’s die groter zijn dan de risk appetite van de organisatie, definieer je concrete maatregelen. Via toetsing en monitoring beoordeel je ten slotte de effectiviteit van deze maatregelen.

De ‘Zachte Kant’: De Menselijke Factor als Fundament

Naast de ‘hard controls’ bestaan er nog de ‘soft controls’. Dit betreft aspecten als het bespreekbaar maken van dilemma’s, transparantie en elkaar aanspreken op gedrag het fundament van de organisatie vormen. Bovenop dit fundament kan een effectieve procesgerichte control pas echt renderen.

Tijdens een interactieve oefening werd duidelijk dat juist hier nog veel te winnen valt. In veel publieke organisaties heerst een cultuur van grote vrijheid, maar de bijbehorende verantwoordelijkheid ontbreekt vaak. Een direct gevolg hiervan is dat de tweede lijn (control, kwaliteit) te veel problemen oplost die eigenlijk in de eerste lijn (de uitvoering) thuishoren en daar opgepakt moeten worden.

Echte grip ontstaat pas als de harde, structurele kant en de zachte, menselijke kant in balans zijn. Processen en systemen zijn essentieel, maar ze worden gedragen door een cultuur waarin eigenaarschap, openheid en verantwoordelijkheid vanzelfsprekend zijn.

—

Over de auteur:

Drs. Geert Haisma is de drijvende kracht achter Succesmanagement. Tijdens zijn jarenlange werk als bestuurskundige zag hij hoe een integrale kijk op doelen, processen en risico’s leidt tot meer succes. Daarom ontwikkelt hij vooruitstrevende instrumenten die organisaties helpen om effectiever te worden met behulp van data, moderne ICT en AI.