Wie is écht ‘In Control’? De sleutelrol van de eerste lijn in de publieke sector

In mijn werk als adviseur voor publieke organisaties zie ik een terugkerende uitdaging. Onlangs sprak ik een controller bij een middelgrote gemeente. Hij vertelde me over de druk om een ‘In Control Statement’ af te geven, een verklaring waaruit blijkt dat de organisatie haar processen beheerst. Deze verplichting, die nu voor gemeenten geldt, zien we ook steeds vaker in andere publieke sectoren zoals het onderwijs en bij woningcorporaties.

De uitdaging is enorm. Een gemeente beheert een breed scala aan taken, van jeugdzorg tot riolering en van lokale heffingen tot economische zaken. Hoe kun je als organisatie garanderen dat je op al die domeinen ‘in control’ bent? De conclusie van ons gesprek was helder: het is een bijna onmogelijke hoeveelheid werk als de verantwoordelijkheid op de verkeerde plek ligt. Dit is een probleem dat ik in mijn praktijk voortdurend tegenkom.

De valkuil van een gegevensgerichte aanpak

Veel organisaties zoeken de oplossing in technologie. Tijdens een bijeenkomst waar ik recentelijk was, presenteerde een organisatie vol trots haar plannen om meer data-analyse toe te passen voor controle en audits. De gedachte is logisch: data biedt inzicht en efficiëntie. Toch bleven de resultaten van hun eerste projecten achter bij de verwachtingen.

Dit fenomeen triggerde mij. “Om ‘in control’ te komen, moeten je processen op orde zijn. Je moet je procesdoelstellingen kennen, de bijbehorende risico’s identificeren en beoordelen of je beheersmaatregelen effectief zijn.”

Met andere woorden: betrouwbare data is het gevolg van een goed beheerst proces, niet andersom. Als je kunt vertrouwen op de werking van je processen, kun je ook vertrouwen op de data die eruit voortkomt. Een focus op de processen zelf vermindert de noodzaak voor uitgebreid, gegevensgericht onderzoek. Dit maakt het voor de hele organisatie, inclusief de accountant, eenvoudiger om vast te stellen dat men daadwerkelijk ‘In Control’ is.

De cruciale verschuiving: van de tweede naar de eerste lijn

Dit brengt ons bij een fundamentele vraag: moeten we investeren in complexe data-analyses of moeten we ervoor zorgen dat onze processen fundamenteel op orde zijn? Het antwoord ligt in het verleggen van de verantwoordelijkheid.

In veel organisaties wordt controle gezien als de taak van de tweede lijn: de controllers en risicomanagers. Zij controleren achteraf. De echte beheersing vindt echter plaats in de eerste lijn: bij de teammanager of de proceseigenaar die dagelijks verantwoordelijk is voor de uitvoering.

Zolang de eerste lijn haar processen niet volledig beheerst, blijft de tweede lijn symptomen bestrijden. Het is dweilen met de kraan open. Hoe beter de manager in de eerste lijn het proces op orde heeft, des te minder corrigerend werk er nodig is in de tweede en derde lijn (zoals internal audit).

Een concrete oplossing: Het ‘Local In Control Statement’

Hoe betrek je de eerste lijn effectief? Tijdens een bijeenkomst deelde de risicomanager van verzekeraar AEGON een aanpak die ik sindsdien vaak als best practice aanbeveel. Bij AEGON ondertekent iedere manager of proceseigenaar jaarlijks een ‘Local In Control Statement’. Met deze handtekening verklaren zij persoonlijk dat de processen waarvoor zij verantwoordelijk zijn, worden beheerst.

Op basis van al deze lokale verklaringen kan de CEO vervolgens met vertrouwen een overkoepelend statement afgeven voor de gehele organisatie. Dit model is uitermate geschikt voor de publieke sector. Het creëert een cultuur van eigenaarschap en bewustwording. Managers worden zich ervan bewust dat zij de primaire verantwoordelijkheid dragen voor hun processen.

De reactie van de aanwezige controllers op dit idee was veelzeggend: enthousiasme. Het expliciet vastleggen van de verantwoordelijkheid met een handtekening is een krachtig instrument. Het leidt niet alleen tot een betere kwaliteit en lagere kosten, maar het remt ook de ongebreidelde groei van het aantal business controllers in het publieke domein. Want als de processen aan de basis niet op orde zijn, blijft elke controle-inspanning een noodverband.

De vraag is dus niet óf de verantwoordelijkheid moet verschuiven, maar wie de eerste stap durft te zetten. Welke manager tekent het eerste ‘Local in Control Statement’?

Over de auteur:

Drs. Geert Haisma is de drijvende kracht achter Succesmanagement. Tijdens zijn jarenlange werk als bestuurskundige zag hij hoe een integrale kijk op doelen, processen en risico’s leidt tot meer succes. Daarom ontwikkelt hij vooruitstrevende instrumenten die organisaties helpen om effectiever te worden met behulp van data, moderne ICT en AI.